Beáta už dvacet let vede firmy a manažery k tomu, aby s lidmi pracovali na základě dat a osvědčených postupů, ne jen podle pocitu. Rozhovor pro podcast Byznys nářez od Expertního Boardu 21 není o nástroji ani o HR agendě. Je o tom, jak ředitelé přemýšlejí o lidech, se kterými mají dojít tam, kam chtějí, a kde se v tom uvažování nejčastěji ztrácí výkon. Vybíráme tři myšlenky, které stojí za pozornost.

‍

‍

Největší ztráty ve firmě nekřičí

Co selže nahlas, firma vyřeší. Horší je to, co neselže, jen neběží, jak by mohlo. Beáta tomu říká skrytá neefektivita: rozdíl mezi tím, jak by se ve firmě mělo pracovat a jak se pracuje doopravdy. Není to dvacetiprocentní rezerva, kterou zahlédnete na první pohled. Je to součet drobností, z nichž každá se zvlášť zdá zanedbatelná.

Přirovnává to k učení jazyka nebo ke sportu. Nikdo nezačne mluvit španělsky tím, že do něj jednoho dne někdo „nabuší magickou konstantu". Je to součet malých kroků. Stejně se sčítá i neefektivita. A protože nic z toho nekřičí, většina firem si toho nikdy nevšimne. Přitom podle Beáty často stačí na ten rozdíl jen posvítit pozorností a výkon povyskočí zhruba o pětinu.

Důvod, proč na to nikdy nedojde, je banální: ředitelé hasí požáry. Řeší to, co je naléhavé, ne to, co je důležité, protože to zrovna nebolí. Ti, kdo se přesto zastaví a podívají se na vlastní přetížení, toho podle Beáty skoro nikdy nelitují. Většinou jen dodají, že jim trvalo rok, než si na to našli čas.

‍

Statistiky kolem lidí nejsou data o lidech

Druhá myšlenka míří na to, čím firmy měří své lidi. Když se Beáta zeptá personálních ředitelů na „data o lidech", slyší fluktuaci, počty zaměstnanců, nemocnost. To jsou ale jen statistiky kolem lidí, ne data o lidech. Neřeknou, jestli lidé dělají, co mají, v dohodnuté kvalitě, jestli roste produktivita a jestli se vedle udržování běžného provozu věnují i projektům, které firmu posouvají.

Pointa je, že ředitel sleduje ukazatel a přitom mu uniká motor. EBITDU pořád ještě tvoří lidé. A personalista nezařídí, aby byli lidé dobře nabraní, vedení a motivovaní. Může pomoct věci zorganizovat, ale skutečný tah dodávají sami manažeři. Teprve data, která ukazují, jestli a jak se práce posouvá, dávají řediteli o čem vést manažerskou diskuzi.

‍

Bez bolesti nebo touhy nezabere žádná metoda

Třetí myšlenka je nejpraktičtější pro každého, kdo chce ve firmě něco změnit. Lidé i firmy podle Beáty nakonec řeší jen to, kde cítí bolest nebo touhu, zbytek vytěsní. Když není bolest nebo touha dost velká, nedává smysl ani sebelepší nástroj, metoda nebo transformační program.

Z toho plyne konkrétní doporučení: nezavádět nic plošně. Beáta to říká obrazně: dobré změny nejsou čípek, který se zavede, ony do firmy musí vrůstat. Začít je nejlepší tam, kde je nejvíc energie, ať už v podobě bolesti, nebo touhy. Tam se změna chytne. Jinde firma jen vyčerpá síly i trpělivost lidí.

‍

Co se v rozhovoru dozvíte dál

• Proč je kapacita lidí věc čísel, ne pocitů, a proč platí, že pokud strategické projekty nemáte u lidí v náplni práce, necháváte náhodě, jestli se na nich vůbec bude dělat.
• Proč při výběru rozhoduje hlava a povaha, ne jen zkušenosti a dovednosti, a co se po nástupu už nedá doučit.
• Proč je odpor lidí ke změně spíš informace než překážka a jak s ním pracovat dřív, než projekt vůbec začne.
• Jak se z práce, která dřív zabrala čtyři měsíce, dá udělat záležitost na pár hodin, a proč na té rychlosti záleží víc, než se zdá.

‍

Pokračujte dál…

• Přečtěte si příběh ředitele, který dva roky pátral po tom, proč firma neroste
• Jak vybrat člověka, který v práci obstojí i po roce? Poslechněte si rozhovor o Job Fitu s Beátou Holou
• Chyba v náboru na pozici Head of Sales stála firmu statisíce. Dalo se jí vyhnout? Projděte si případovku.

‍

Chcete vědět, kde vám tiše utíká výkon?

Pojďme si říct, jak na to může
pomoct PeopleBoard.

Domluvit schůzku

‍