‍Jaká byla výchozí situace

Monika, spoluzakladatelka PeopleBoardu, seděla na čtyřech židlích: HR, finance, produktový marketing a každodenní provoz. I když zvládala mnoho úkolů, rostoucí nároky firmy a požadavky napříč odděleními ji začaly přetěžovat. Každé ráno vstávala s pocitem, že toho musí hodně stihnout. Každý večer byl její seznam úkolů o něco delší. Místo, aby se mohla soustředit na strategické kroky, denodenně řešila akutní problémy a operativní úkoly, které nebyly jasně definované.

‍

„Cítila jsem, že bych dvě židle ráda pustila, ale neměla jsem komu. Potřebovala jsem si udělat pořádek ve svých rolích i priotách.”

Monika Martochová, COO, Co-founder, Product Marketing Specialist

‍

Cíl spolupráce

‍

Jak spolupráce probíhala  

Monika v PeopleBoardu nejprve sáhla po funkci Job Description, aby namísto pocitů získala přesná data. Během hodinu a půl vznikla mapa 207 činností rozdělených podle rolí do čtyř oblastí (HR, finance, marketing, provoz). Data ukázala, že na jejich plné zvládnutí by potřebovala víc než 200 hodin měsíčně, zatímco k dispozici měla pouze 160.

Společně s CEO si všechny činnosti roztřídila podle dopadu, nutné kapacity a priorit. Přiznala si nahlas, že:

• některé činnosti jsou zásadní a přináší firmě velkou hodnotu,
• jiné je nutné delegovat,
• další nejsou tak důležité, jak se zdály,
• a některé mohou zůstat pouze tehdy, pokud pro ně vzniknou vhodné podmínky.

Následně své priority otevřeně sdílela s kolegy a jasně popsala: toto dělám naplno, toto zvládám jen částečně, pro toto hledám nástupce. Díky tomu vznikl konkrétní plán, jak se krok za krokem přesunout z operativy ke skutečně strategické roli.

‍

‍

‍

Jaké byly výsledky spolupráce

Monika díky PeopleBoardu poprvé uviděla celý obraz svých povinností. „Měla jsem pocit, že dělám všechno, ale teprve teď jsem to opravdu viděla. Mohla jsem říct: ,tohle dělat nebudu' a bez obav to vysvětlit. Dnes už vím, že další role neunesu a budu hledat řešení skrz mapování činností, abych mohla pomoci posadit se lidem na správné židle.“ shrnuje.

Čtyři klíčové role přesně zmapovány: marketing (64 činností), provoz (76), HR (40) a finance (27).

Jasně definované časové alokace pro každou roli.

Uvolněno více než 20 hodin měsíčně.

Zavedeno funkční řešení pro delegování a řízení priorit.

Vyjasněna očekávání i komunikace v týmu.

‍

Klíčová zjištění z Moničiny zkušenosti

1. Job Description je praktický nástroj redesignu práce, nikoli jen dokument.
2. Lídři na sebe ve fázi růstu často berou víc, než je únosné. Prvním krokem je popsat realitu.
3. Volnou kapacitu lze získat i bez náboru, pokud máte přehled a systém.
4. Role spoluzakladatele potřebuje pravidelný audit, jinak se vytrácí strategický směr.

‍

Jak vypadá Moničin ideální stav

Pro Moniku je zásadní soustředit se na produktový marketing, kde svými silnými stránkami přináší firmě největší hodnotu, a zároveň podporovat tým v rozvoji. Jak toho dosáhnout? Tady jsou 4 rady, kterými se Monika řídí:

• Definujte si minimum, bez kterého firma nepojede.
• Delegujte úkoly hned, jakmile objevíte kolegu, který je zvládne lépe.
• Přesuňte se z exekutivy do role kouče a supervizora.
• Zařaďte pravidelnou regeneraci, Monice pomáhají výlety do přírody.

PeopleBoard změnil nekonečný seznam úkolů v přehlednou mapu, která ukázala, kde má Moničina energie největší dopad. Získala dvacet hodin měsíčně navíc a sedí na židli, kde firmě přináší nejvyšší hodnotu.

‍

Uložte si
případovku v PDF

Abyste měli po ruce příklad, co dokáže přesné mapování rolí.

• E-mailová adresa

Stáhnout PDF

‍

Chcete podobný upgrade i ve své firmě? Vyzkoušejte PeopleBoard.ai, zmapujte role, nastavte priority a vraťte si čas na strategii.

V NN pomáháme se strategickým rozvojem talentů a posouváme mindset zaměstnanců. To vše v souladu s nároky, které přináší doba AI transformace.

‍

„Dali jsme lidem do rukou nástroje, aby mohli lépe pracovat se sebou samými, a to díky propojení dat, soft skills nástrojů a za pomoci umělé inteligence. Díky tomu můžou lidi skutečně ‚odblokovat‘ svůj potenciál a vidět dopad v jejich práci a chování.”

Stanislava Mátlová, Learning & Development Partner

‍

Cíl spolupráce

Hledali jsme společně způsob, jak pracovat s talentovanými zaměstnanci, aby zvládali změny s větší jistotou a firmu tím podpořili v rozvoji tím správným směrem. 

Potřebovali jsme:

1. Vytvořit smysluplný rozvojový program pro 30 vybraných high potential zaměstnanců.
2. Program založit na individuálních Job Descriptions a hluboké diagnostice (Gallup CliftonStrengths, TRIO emoce, Yellow Coach testy, přesvědčení).
3. Posunout mindset – otevřeně mluvit o silných či slabých stránkách, přesvědčeních, emocích a hodnotách v kontextu změn ve firmě včetně AI transformace. 
4. Získat měřitelný dopad a zkušenost s datově řízeným rozvojem.

‍

Jaká byla výchozí situace

Tradiční rozvojové programy pro talenty nepřinášely očekávaný efekt.

Rozvoj brzdily nedostatečné zkušenosti zaměstnanců s řízením změny mindsetu a chybějící (soft skill) nástroje pro realizaci změny. 

Pro strategické plánování rozvoje zase chyběla data, jasná příčina a jasně specifikovaný cíl.

Bylo také třeba posílit schopnost zaměstnanců vyrovnávat se s chybami, experimentovat a zvládat změny.

‍

‍

Jak spolupráce probíhala  

Společně s týmem NN jsme se pustili do rozvoje, který jde do hloubky a opírá se o data, dialog i konkrétní výsledky. 

• Diagnostika: Gallup CliftonStrengths, TRIO, Yellow Coach testy, generování Job Description a na to navázaných přesvědčení v PeopleBoardu pro každého účastníka.
• Screening & Job Description: Společně s manažery vznikly popisy klíčových činností každé role.
• Mapování mindsetu: Dotazníky na limitující přesvědčení, identifikace bariér pro změny.
• Workshopy & koučinky: 4 workshopy (2 prezenčně, 2 online), individuální podpora při stavbě rozvojové stezky a k tomu koučování a terapeutická podpora.
• Rozvojové stezky: Každý účastník sestavil konkrétní a hloubkový plán rozvoje, sladěný s manažerem.

‍

‍

Zapojení a finanční náročnost

• Zapojení: Cca 30 účastníků, 25 manažerů, 4 konzultanti
• Náklady na programy: Cca 35 000 Kč na účastníka, tj. cca 1,2 milionu Kč na 30 osob (méně než 40 % jedné měsíční mzdy na jednu osobu)
  

Aha momenty programu:

8 z 10 lidí se bojí experimentování a pocitů neúspěchu, které zkoušení nových věcí přináší. To naprosto znemožňuje dělat hluboké transformace. Naštěstí se to dá změnit a většina lidí se to může správným přístupem naučit.

Účastníci si natrénovali zvládání chyb a neúspěchů na svých vlastních hlubokých tématech získaných z úvodní diagnostiky. Posílili tím významně odolnost vůči změnám.

Manažeři poprvé vidí data a učí se s nimi pracovat.

Mezi účastníky vznikl společný slovník v tématech talentů, přesvědčení, hodnot, emocí, který využijeme dále nejen při AI transformaci.

‍

‍

Jaké byly výsledky spolupráce

• 90 % účastníků úspěšně dokončilo program a posunulo se profesně i osobně.
• Vzniklo 30 kompletních Job Descriptions pro tyto pozice.
• Účastníci i manažeři poprvé pracovali s tvrdými daty o rozvoji.
• Naučili se otevřeně komunikovat o emocích, limitacích, hranicích, obavách ze změny.
• Posunuli se v hlubokých soft skillových dovednostech, jako je:
  
  • práce s emocemi sebe i druhých, 
  • schopnost přijímat a dávat zpětnou vazbu (a to příjemnou i nepříjemnou), 
  • větší otevřenost a posílení schopnosti zvládat neúspěch a selhání, 
  • pochopení vlastních bloků a limitů a způsob, jak je odstraňovat.

‍

‍

Jak to vidí účastníci:

„Projekty se posouvají násobně rychleji, už se netočíme v kruhu.“

„Začal jsem podřízeným nastavovat kvalitní očekávání. Už nemlžím a nečekám, že se to stane samo.“

„Pochopil jsem, proč jsem měl tak velkou fluktuaci a začal jsem to dělat jinak. Škoda, že jsem tohle neuměl už dříve, nemuselo mi odejít několik cenných lidí z týmu.“

„Naučila jsem se říkat NE na požadavky, které mi nepatřily. Myslím si, že jsem se zachránila od vyhoření.“

„Pochopil jsem, že mi lidi nevidí do hlavy. Naučil jsem se vytahovat své myšlenky ven a předávat je dále srozumitelněji.“

„Práce už mě netěšila, byla jsem přehlcená úkoly. Konečně jsem si našla svůj osobní work-life balance.“

‍

Uložte si
případovku v PDF

Abyste měli po ruce příklad, co dokáže strategický pohled na rozvoj talentů.

• E-mailová adresa

Stáhnout PDF

‍

Klíčové faktory úspěchu

Za tím, že spolupráce skutečně zafungovala, stojí konkrétní principy, na kterých jsme rozvojové programy společně s týmem NN postavili.

• Hyper personalizovaný individuální přístup na základě hluboké diagnostiky.
• Propojení dat a rozvoje, otevřená komunikace o hodnotách, emocích a limitech.
• Kombinace individuálních plánů, koučinku, mentoringu a podpory managementu.
• AI podpora PeopleBoardu jako klíčový prvek, bez kterého by to nebylo možné uskutečnit v tak koncentrované a rychlé formě.

‍

„Nikdy jsem nezažila talentový program, který by tak moc posunul osobní zralost a schopnosti našich lidí“

Hedvika Holá, Human Resources Director

‍

Další kroky

• V přípravě je další běh programu STEPin 3 pro dalších 20 top lidí z firmy. 
• Připravuje se aplikování programu na manažerskou populaci firmy jako základní prerekvizita k rozvoji lidí ve firmě.

‍

Změny budou přicházet stále rychleji. Jak je zvládají lidé u vás ve firmě? 

PeopleBoard.ai vám pomůže odhalit, co neříkají nahlas, a proměnit neviditelné bariéry v konkrétní kroky k růstu.

‍

Zajímá vás, jak PeopleBoard pomáhá firmám?       

Napište nám a my se vám budeme rádi věnovat. Nebo nečekejte a rovnou zavolejte.

‍

Pomocí dat a AI jsme jim pomohli odhalit skryté rezervy a nastartovat cestu k efektivnější vytíženosti zaměstnanců.

‍

Cíl spolupráce

Původním cílem bylo jednoduše zvýšit utilizaci zaměstnanců.

Během několika hodin práce v PeopleBoardu se ukázalo, že je nutné:

1. Nejprve pochopit celý kontext. 
2. Roztřídit blokátory.
3. Vytvořit plán konkrétních kroků.

Cílem se tak sekundárně stalo pochopení problému, identifikace překážek a vytvoření řešitelného plánu.

‍

Jaká byla výchozí situace

B:Tech čelil několika zásadním výzvám.

• Utilizace zaměstnanců ve firmě byla dlouhodobě kolem 65 %, což znamenalo nevyužitý potenciál a finanční ztráty. Každé 1 % zvýšení využitelnosti přináší společnosti zisk přes 1 milion Kč.
• Vedení považuje za optimální hodnotu utilizace přes 75 %. Přesto se, přes opakované pokusy o řešení, více než 3 roky nedařilo posunout dál.
• Překážkou bylo nedostatečné povědomí o příčinách a blokátorech a velké obavy ze spolupráce s externisty.

‍

‍

Jak spolupráce probíhala

Spolupráce probíhala formou pilotního projektu. Využili jsme platformu PeopleBoard.ai a zkušeného konzultanta v rozsahu 7 hodin.

Spolupráce měla tři hlavní fáze:

1. Screening aktivit: Vzniklo 381 aktivit ve struktuře 5 kategorií a 65 podkategorií souvisejících s utilizací.
2. Třídění aktivit: Rozpad projektů na 10 menších interních projektů, které jsou řešitelné.
3. Analýza mindsetu: Pomocí PeopleBoardu.ai jsme odhalili obavy, přesvědčení a postoje, které bránily změně.

‍

„Bez PeopleBoardu jsme se točili v kruhu. Zrychlili jsme porozumění procesu 318x, jak zvýšit utilizaci zaměstnanců firmy včetně nalezení řešení problému!“

Kateřina Hodulíková, předsedkyně představenstva B:Group

‍

Zapojení a časová náročnost

• PeopleBoard konzultant: 7 hodin
• Finanční ředitel: 6 hodin
• Ředitel firmy: 6 hodin

Celkem: 19 hodin práce

‍

Finanční dopady a výhled

V roce 2025 se projeví první vlna změn. 

Plné dopady očekává firma v roce 2026. Už nyní vidíme zlepšení hospodaření díky pružnější práci s kapacitami.

Každé navýšení utilizace o 1 % znamená více než 1 milion Kč ročního zisku.

‍

„Cítili jsme, že v týmu je potenciál, který neumíme aktivovat. Chyběla nám schopnost rozparcelovat velký strategický projekt Utilizace zaměstnanců na drobné úkoly. Dívali jsme se na to jako „husa do láhve“. Místo toho nyní máme přes 90 nových činností, které aktuálně zavádíme do firmy v různých odděleních. Po půl roce už vidíme na prvních výsledcích, že to bude fungovat.“

Marek Prokš, ředitel firmy B:Tech

‍

Jaké očekáváme další kroky

• Projekt Utilizace bude dále pokračovat.
• V plánu je rozšíření PeopleBoardu na další firmy holdingu B:Group.
• Začali jsme nastavovat individuální rozvojové plány pro zaměstnance.

‍

A co vy? Taky máte pocit, že váš tým jede na 65 %?

Můžete to změnit. Když víte, na co se dívat, řešení bývá blíž, než se zdá.