Co se stalo, když jsme se do řešení zapojili s PeopleBoardem?
- Zmapovali jsme 400+ činností, z nichž se skládá řízení svěřenského fondu.
- Za méně než 5 hodin jsme vyjasnili, které ze 400+ činností jsou aktuálně klíčové pro jednoho z nástupníků.
- Nástupník podstupuje řízený rozvoj pod vedením Human Capital Guide.
- Za 1 rok se očekává, že bude připraven na pozici holdingového CTO.
- K aktivní účasti na správě svěřeneckého fondu a holdingu se očekává, že bude připraven za 2–3 roky.
Cíl spolupráce
Zakladatel holdingu připravoval předání firmy svým třem synům, ale proces postupoval pomalu a neefektivně.
Hlavním cílem spolupráce je transformovat nástupníky ze stavu dlouhodobé neefektivní přípravy do pozice, kdy se budou schopni aktivně podílet na správě svěřeneckého fondu a vedení holdingové firmy.
A to během 2–3 let, aby holding a svěřenský fond mohl úspěšně pokračovat další desítky let po odchodu zakladatele.
Jaká byla výchozí situace
Příprava na nástupnictví probíhala posledních 10 let, ale stagnovala, protože nebyla strukturovaná. Na vině byl mimo jiné „mýtus pěti jednoduchých věcí“. Zakladatel byl přesvědčen, že pro převzetí firmy stačí naučit se jen několik dovedností, které považoval za klíčové.
Až díky PeopleBoard.ai se zjistilo, že ve skutečnosti umí zakladatel vykonávat vysoké tisíce činností, odhadem 7 000 až 10 000 činností!
Tradiční rozvojové cesty selhávaly. Nástupníci absolvovali řadu školení, která se ukázala jako slepé uličky. Například školení na nábor bylo zbytečné, když se další tři roky nezúčastnili žádného náboru a neměli si to kde vyzkoušet.
Překážkou byla také emoční blokáda. Než mohlo dojít ke strukturovanému rozvoji, bylo nutné, aby nástupníci prošli ročním emočním programem a dosáhli odpojení od silné autority otce.
Jak spolupráce probíhala
Na rozdíl od 10 let trvajícího teoretického studia dodala platforma PeopleBoard.ai silnou strukturu a přinesla vyjasnění rolí a činností.
- Mapování role a generování Playbooku: Vygenerovali jsme všechny činnosti, z nichž se správa svěřenského fondu skládá. Vznikl „playbook činností“ obsahující více než 400 činností v asi 12 oblastech.
- Screening: Jeden z nástupníků, který kromě spoluúčasti na vedení svěřenského fondu a holdingu brzy převezme také roli CTO (což samo zahrnuje dalších 150+ činností), již prošel screeningem. Za méně než 5 hodin měl jasno, které ze zjištěných činností jsou pro něj klíčové a kde má rezervy.
- Řízený rozvoj: Vytvořili jsme pro nástupníka prioritizovaný rozvojový plán pod vedením průvodce – Human Capital Guide. Důraz je kladen na postupné učení klíčových soft a manažerských skillů, a to od základů až k pokročilým tématům.
Klíčová rozvojová témata na začátku rozvojové cesty:
- Delegování: Důležitý úkol, jelikož nástupník měl tendenci dělat věci raději sám.
- Prioritizace: Naučit se upřednostňovat vlastní potřeby.
- Analýza výkonu: Schopnost posoudit výkon zaměstnance na základě dostupných informací.
- Odpovědnost: Nepřebírat odpovědnost za nespokojenost ostatních.
Po vyřešení těchto vstupních okruhů na to navazovaly další desítky témat.
Aha momenty
„Otec mi vždycky říkal, že se potřebuji naučit těchhle pět věcí, že to je jednoduché... A teď vidím, jaké to jsou vysoké stovky činností, které musíme s bratry umět, abychom ten holding byli schopni vést, aby se nám to potom celé nesesypalo na hlavu.“
Časová a finanční náročnost
- Počáteční mapování a prioritizace cílů: méně než 5 hodin
- Průběžný řízený rozvoj: jednou měsíčně 90 minut, plus plnění rozvojových stezek (úkolů k tréninku) v mezidobí
- Finanční dopad: primárně souvisí s úsporou času a zvýšením efektivity řízení nástupnictví, dále souvisí se schopností vůbec převzít správu celého majetku, což může mít pro zakladatele nevyčíslitelnou hodnotu
Jaké byly výsledky spolupráce
Během prvního půl roku nástupník zjistil, kde leží klíčové nedostatky a jak z toho ven. Současně dosáhl změn a vidí pokroky v oblastech, které stagnovaly 10 let. Nyní ví, jaká je to komplexita řízení svěřenského fondu, a vidí, jak je jeho práce provázaná s výsledky.
Nástupník věří, že za dva až tři roky bude plně připraven navázat na otcovu práci a zajistit tak stabilitu svěřenského fondu a holdingu.
„Věřím tomu, že za dva, za tři roky budu připraven na to, abychom mohli v holdingu pokračovat další desítky let a ve chvíli, kdy se otec rozhodne opustit firmu, budeme na něj umět navázat s hrdostí.“
Poznámka: Zde bude vložen banner, kde bude možné stáhnout tuto případovou studii v pdf. formátu
Další kroky
Pokračuje řízený rozvoj pod vedením Human Capital Guide se zaměřením na praktické aplikování nových dovedností. Těchto rozvojových témat je několik desítek.
Řešíte předání firmy další generaci? Nemusíte na to být sami.
Ozvěte se nám a s PeopleBoard.ai proměňte chaos a obavy v jasný plán nástupnictví.
%20Big.svg)