Jak tato situace obvykle vypadá

Interní povýšení bývá vnímané jako bezpečnější než externí nábor, protože člověka už známe. Když je zaměstnanec schopný, přirozeně se nabízí, že by mohl převzít větší odpovědnost.

Riziko je v tom, že firma povyšuje podle minulého výkonu, loajality nebo zásluh, ne podle toho, co nová role skutečně vyžaduje. Výborný specialista tak může narazit na rozhodování pod tlakem, konflikt nebo koordinaci, se kterými se v původní roli nikdy nepotkal.

‍

Jak firmy tento problém většinou zdůvodňují

Firmy při rozhodování o povýšení často věří několika zjednodušujícím předpokladům.

• „Je šikovný, zvládne to.“ Šikovnost se ale mezi rolemi nepřenáší automaticky.
• „Má výsledky, zaslouží si povýšení.“ Výsledky v současné roli nejsou predikcí fitu na budoucí odpovědnost.
• „Zná firmu, takže to bude jednodušší.“ Znalost firmy pomůže s adaptací, ne s novým typem rozhodování nebo tlaku.
• „Je oblíbený, lidé ho respektují.“ To nemusí stačit pro roli, která vyžaduje rozhodnost, tlak, strukturu nebo schopnost nést nepříjemná rozhodnutí.
• „Když mu něco nepůjde, dovzděláme ho.“ Znalosti se doučit dají, povaha a myšlení jsou formovatelné mnohem hůř.

Všech pět důvodů mluví o člověku, ani jeden ale neřeší otázku, která by měla rozhodovat: jestli sedí systém, podle kterého firma o povýšení uvažuje.

‍

Co bývá skutečná příčina

Problém je, že firma většinou rozhoduje o budoucí roli podle dat z role minulé.

• Hodnocení výkonu, chování i zpětná vazba ukazují hlavně to, jak člověk pracoval doteď a jak se choval v kontextu, který už dobře znal.
• Nová role ale většinou mívá úplně jiné nároky. Ať už na mentální kapacitu, vztah k lidem, míru struktury, schopnost řešení konfliktů, ochotu nést odpovědnost za druhé a podobně.
• Samotná minulost jako hodnotící kritérium nestačí, i kdyby byla sebelepší.

Povýšení nemá být potvrzením toho, že je člověk dobrý nebo že si povýšení zaslouží. Je to manažerské rozhodnutí o tom, kdo nejlépe odpovídá roli, kterou chce firma obsadit.

‍

Jaký to má dopad na byznys

Dopad špatného povýšení se dá rozdělit do čtyř vrstev, které na sebe navazují:

Firma tak může přijít o výborného specialistu tím, že ho přesune do role, která mu nesedí. Výsledkem není jen špatný manažer, ale často i ztracený dobrý odborník.

‍

Jak k tomu přistupuje PeopleBoard

Job Fit porovnává přirozené myšlení a povahu člověka s tím, co reálně vyžaduje role, do které má být povýšen, a ukazuje, jak vysoká je mezi nimi shoda. Odděluje tak otázku, jestli si člověk povýšení zaslouží, od otázky, jestli na novou roli sedí. Proces probíhá ve čtyřech krocích:

Podle výzkumu mají povýšení, u kterých rozhodování podpořilo objektivní hodnocení, 1,6krát vyšší šanci na úspěch než povýšení postavená jen na úsudku. 

Díky výstupům z PeopleBoard.ai vidí manažer i HR, na čem povyšovací rozhodnutí postavit, ne jen to, kdo si kariérní růst pocitově zaslouží.

‍

Snižte riziko dvojí ztráty při špatném povýšení

Ověřte fit dřív, než povýšíte skvělého odborníka na nefungujícího manažera.

Domluvit schůzku

‍

Kdy tento přístup dává největší smysl

• Specialista má přejít do manažerské role.
• Manažer má převzít výrazně větší tým nebo odpovědnost.
• Nejste si jistí, jestli člověka povýšit hned, nejdřív připravit, nebo nepovyšovat.
• Chcete mít férový, na datech založený podklad pro manažerská rozhodnutí, ne jen dojem nebo zásluhy.
• Nová role je výrazně jiná než ta současná.

‍

Co si z toho odnést

Povýšení není odměna za minulost, ale nové rozhodnutí o budoucnosti, a mělo by se k němu tak přistupovat. Zeptejte se, než příště někoho povýšíte: rozhodujeme o tom, kdo si to zaslouží, nebo o tom, kdo na tu roli sedí? 

Nejdražší nakonec není ověřit si fit předem, ale špatné povýšení, které firma dřív nebo později musí řešit znovu. PeopleBoard.ai umí ověření fitu dodat. Poskytuje jasný obraz, jestli člověk na budoucí roli sedí hlavou i povahou, a co potřebuje, aby v ní obstál.

‍

‍

Zdroje k odstavci „Jak k tomu přistupuje PeopleBoard“:

• DDI (2025). Global Leadership Forecast 2025. Dostupné zde.