Jak tato situace obvykle vypadá

Vedení má před sebou AI iniciativu, digitalizaci nebo jinou transformační změnu. Lidé, kteří ji mají připravit a následně převzít, ale zároveň dál drží běžnou operativu.

Typicky se potkává několik situací:

Výsledkem je situace, kdy firma chce transformovat práci, ale neví, kde na změnu vytvořit reálný prostor.

‍

Jak firmy tento problém většinou zdůvodňují

První vysvětlení bývá jednoduché:

• „Máme málo lidí.“ Řešením má být další kapacita nebo nábor.
• „Potřebujeme zrychlit pomocí AI.“ Automatizace se začne hledat jako první řešení.

Obě vysvětlení mohou být částečně správná.

Samotný pocit přetížení ale ještě neukazuje, jestli firma opravdu potřebuje další lidi, nebo zda část současné kapacity spotřebovává práce, která má nízký dopad, nepatří do dané role nebo by mohla probíhat jinak.

Stejně tak technologická vhodnost sama neříká, že má smysl danou činnost automatizovat.

Než firma začne práci automatizovat, potřebuje vědět, zda má tato práce vůbec dál existovat.

‍

Co bývá skutečná příčina

Za přetížením nemusí být jedna příčina.

Část práce může představovat skutečné jádro role nebo týmu. Bez těchto činností by nebylo možné dodat očekávaný výsledek.

Vedle nich ale mohou existovat činnosti, které:

• mají nízký nebo obtížně prokazatelný dopad,
• probíhají častěji, než je potřeba,
• jsou zbytečně složité,
• historicky zůstaly u nesprávné role,
• lze předat někomu jinému,
• lze standardizovat,
• nebo mají potenciál pro digitální či AI podporu.

Jednou ze screeningových otázek může být:

Co by se stalo, kdyby se tato činnost následujících šest měsíců vůbec nedělala?

Odpověď pomáhá rozlišit, jak zásadní je daná činnost pro výsledek role, týmu nebo firmy a zda má smysl ji dál vykonávat ve stávající podobě.

Teprve potom má smysl zkoumat, zda práci ponechat, zjednodušit, přesunout, delegovat, digitalizovat, automatizovat nebo podpořit AI.

U kandidátů na změnu se navíc ověřuje proveditelnost. Teoreticky delegovatelná práce nemusí mít ve firmě vhodného příjemce. Technologicky vhodná činnost nemusí být připravená z pohledu dat, kompetencí nebo provozních podmínek.

‍

Jaký to má dopad na byznys

Pokud firma neví, co lidem skutečně bere kapacitu, může investovat do lidí nebo technologií na nesprávném místě.

Proto má smysl nejdřív rozhodnout, která současná práce má zůstat a kde lze vytvořit prostor pro změnu, a až potom řešit konkrétní technologii.

‍

Jak k tomu přistupuje PeopleBoard

Job Fit tak otestuje změnu ještě v návrhu, dřív, než se promítne do reálné práce lidí. Pokud o stejnou část nové práce stojí víc lidí najednou, pomůže rozhodnout hodnocení výkonu a chování: přednost dostávají ti, kdo dlouhodobě dodávali dobré výsledky.

‍

Víte, kde je ve vašem týmu skutečně vázaná kapacita?

Zmapujte současnou práci a zjistěte, kde má smysl začít se změnou nebo AI.

Domluvit schůzku

‍

Kdy tento přístup dává největší smysl

Tento přístup je vhodný zejména tehdy, když:

• firma připravuje AI nebo digitalizační iniciativu, ale lidé, kteří ji mají realizovat, už mají plnou kapacitu,
• tým je dlouhodobě zahlcený operativou a není jasné, které činnosti toto zatížení vytvářejí,
• vedení chce hledat kandidáty na změnu systematicky, ne jen podle pocitu nebo několika nápadů na automatizaci,
• není jasné, co skutečně patří do daných rolí a která práce u nich zůstala jen historicky,
• firma chce nejdřív pochopit současnost, než začne navrhovat budoucí práci po AI.

Tento Vision Fit pracuje především se současnou prací a s tím, kde v ní existuje potenciál změny.

Pokud už firma potřebuje navrhnout, jak má práce po AI nově vypadat, co bude dělat člověk, co technologie a jak se změní role a odpovědnosti, navazuje Redesign práce po AI.

Stejně tak tento přístup nekončí implementací technologie, náborem nové role ani garantovanou úsporou kapacity. Může ukázat, že takový další krok dává smysl, ale samotná realizace následuje až potom.

‍

Co si z toho odnést

Kapacita pro AI transformaci nemusí začínat náborem dalšího člověka ani výběrem nového nástroje.

První otázka může být jednodušší:

Co dnes lidé skutečně dělají, a co z toho má vůbec smysl dělat dál?

Teprve když firma oddělí jádro práce od činností, které lze omezit, přesunout nebo změnit, dává smysl rozhodovat o delegování, digitalizaci, automatizaci nebo AI.

Nejdřív zjistit, kde lze ve skutečné práci vytvořit prostor. Potom rozhodovat, kam má vstoupit technologie.

‍

‍

Zdroje k odstavci „Jaký to má dopad na byznys“:

• World Economic Forum (2025). Future of Jobs Report 2025. Dostupné zde.
• Gallup (2026). Employee Engagement Remains Flat as AI Adoption Accelerates. Dostupné zde.
• Gallup (2026). How Wellbeing Drives Sustainable Productivity. Dostupné zde.

‍